Увійти Зареєструватися

Вхід до Вашої сторінки

Логін
Пароль *
Запам'ятати мене

Бібліотека

ПРОЕКТЫ И ПРОЦЕССЫ ОРЕЛ ИЛИ РЕШКА?

Данченко проекты и процессы

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО НЕ ВИДЯТ РАЗНИЦЫ МЕЖДУ ПРОЕКТАМИ И ПРОЦЕССАМИ. БОЛЕЕ ТОГО, НЕ ОСОЗНАЮТ, ЧТО ОНИ ДОПОЛНЯЮТ ДРУГ ДРУГА

 

Текст: Елена Данченко, д. т. н., профессор, преподаватель программы МВА BSK, бизнес-тренер, консультант
Ирина Кравцова, бизнес-консультант, бизнес-тренер
 
Бум на процессное управление еще не прошел. Практически, все успешные компании внедрили процессный подход или еще находятся в процессе. И тут появилось новое веяние в управленческой бизнес-моде — проектный менеджмент. Теперь перед топ-менеджментом возникает вопрос: так чем же будем управлять дальше - процессами или проектами? Что будет более эффективно для моей компании?
 
В компаниях, не до конца разобравшись в особенностях проектного менеджмента, срочно создают проектные офисы, причем неизвестно, под какие именно проекты. Процессное управление при этом отодвигается на второй план. В результате, у сотрудников в голове путаница… Получается, что все, что делали перед этим, все, на что потратили уйму времени, теперь никому не нужно? Появляются сомнения: а вдруг новая «прихоть топ-менеджмента» через полгода-год тоже будет не нужна? А дальше сам собой напрашивается вывод: так зачем тогда стараться, что-то вкладывать, тратить свое время и усилия в это новое веяние.
 
В результате, компания не получает той отдачи, того эффекта, который ожидала, ни от процессного, ни от проектного подхода.
Более того, многие функциональные топ-менеджеры вообще не видят особой разницы между этими подходами или считают, что ни один из них к ним лично не имеет никакого отношения: «Я тут деньги для компании зарабатываю — управляю продажами (логистикой, производством и т. д.), а вы пристаете ко мне со своими фантазиями».
По опыту — только в 20% случаев топ-менеджмент четко понимал отличие между проектным и процессным менеджментом и видел, что эти подходы не исключают друг друга, а взаимно дополняют. И именно в этих компаниях, оба вида управления эффективно применялись в деятельности и приносили результаты, зачастую, превосходившие ожидания.
 
Остановимся на некоторых особенностях процессного и проектного менеджмента.
 
Сегодня проектный менеджмент является одной из самых применяемых бизнес-практик в мире. Его эффективность хорошо видна не только при управлении стартапами, но и в реалиях современного существующего бизнеса. Так, например, любые изменения в компании могут проводиться в виде проектов, что является очень удобным и прозрачным.
 
Но часто в проектах начинаются проблемы с планированием ресурсов (трудовых, технических, материальных и др.), которые одновременно должны быть задействованы как в проекте, так и в операционной деятельности, их необходимо как бы вычленить, выделить из операционки, и начинаются конфликты, неэффективное управление, которое может привести как к ухудшению бизнес-процессов, так и к невыполнению, срыву проектов.
 
Почему менеджеры (проектов, подразделений, бизнес-процессов) сталкиваются с проблемами в таких ситуациях? Потому что необходим взгляд на деятельность компании сверху, «с высоты птичьего полета». То есть, взгляд топ-менеджера, который увидит и процессы, и проекты, их пересечения, интеграцию, взаимодействие, и, наоборот, сможет структурировать, четко отделить одно от другого.
 
Проектный и процессный — два разных вида менеджмента. Соответственно, есть кардинальные отличия проектов от процессов. Но, в то же время, эти подходы перекликаются, поскольку изменения процессов можно вести как проекты, а результаты проектов приводят к изменению (или появлению новых) процессов в компании.

ПРОЦЕССЫ УЖЕ СУЩЕСТВУЮТ, А ПРОЕКТЫ МОГУТ БЫТЬ, А МОГУТ И НЕ БЫТЬ

Если компания существует на рынке какое-то время, то в ней уже установились и последовательность действий, и определенные взаимодействия между сотрудниками. А это и есть процессы. И абсолютно не имеет значения, внедряли процессный менеджмент до этого или нет. Процессы в компании есть, они такие, какие сложились, и в большинстве своем, они результативны (т. е. дают какой-то результат). Иначе компании на рынке уже не было бы.
 
А вот проекты — это дело добровольное. Они в компании могут быть, а могут и не быть. Поскольку проект — это деятельность, ограниченная во времени и направленная на достижение определенной цели / конкретного результата, и если четких целей у вас нет, то и проектный менеджмент вам ни к чему. А вот если вы хотите достичь каких-то результатов или особенность вашего бизнеса заключается в том, что вы подстраиваетесь под нужды (запросы, требования и т. д.) каждого клиента, то в этом случае без проектного менеджмента не обойтись.
 
Процессы, в большинстве своем — результативны, т. е. дают определенный результат. Но, если существующие процессы сделать еще и эффективными, чтобы не только получить максимальный результат, но еще и с минимальными затратами, то здесь появляются конкретная цель и ограничение по времени, — и это уже проект по улучшению процессов.

ПРОЕКТЫ УНИКАЛЬНЫ, ПРОЦЕССЫ СТАНДАРТНЫ

По определению, проект — это одноразовая, уникальная деятельность, которая приводит к новому для компании результату. Проекты не могут повторяться, иначе они не будут проектами. Каждый проект отдельно нуждается в планировании и контроле.
 
Бизнес-процессы протекают в компании постоянно, пока существует компания, они повторяются с различной регулярностью. Причем, действия в процессе каждый раз осуществляются в определенной последовательности. Каждый бизнес-процесс нуждается в регулярном мониторинге и контроле по установленным показателям. При этом планирование процессов не происходит перед каждым запуском процесса. Оно осуществляется один раз — при создании нового процесса и его стандартизации. И в дальнейшем может пересматриваться по мере необходимости.
 
Таким образом, процессы более постоянны, стандартны, предсказуемы и стабильны. Они составляют основу бизнеса, его фундамент. А проекты — уникальны, динамичны, неповторимы, направлены на развитие, совершенствование бизнеса.

ПРОЕКТЫ - МНОГО РИСКОВ, ПРОЦЕССЫ - ОТРАБОТАНЫ ПО ШАБЛОНУ

Это отличие базируется на уровне новизны деятельности. Поскольку проекты уникальны, то каждый отдельный проект будет иметь какой-то (не обязательно высокий) уровень новизны для компании, для тех подразделений и сотрудников, которые в нем задействованы. Каждый проект, даже если он типовой, чем-то будет отличаться от других проектов — в таких условиях, с такими ресурсами, с такими рисками еще проекты не выполнялись.
 
Процессы же, в отличие от проектов, — это привычная деятельность для сотрудников, рутина. Именно поэтому часто ни менеджеры, ни сотрудники не считают нужным прописывать, формализовывать процессы. Зачем? Мы и так знаем, как мы выполняем процесс, мы все помним, зачем тратить время на документацию? Процесс же прост и понятен (хотя, как показывает практика, далеко не все участники одного и того же процесса видят и понимают свой процесс одинаково). Но он будет непонятен для нового сотрудника, который придет в компанию и будет вынужден бегать за «старожилами» и вытаскивать информацию, а как все это работает, и что он должен делать. А инструкций, простых и понятных, не существует, некуда заглянуть и почитать. Разве это эффективная работа?

КОМАНДЫ ПРОЕКТОВ И ПРОЦЕССОВ РАЗНЫЕ

Поскольку процессы — это цепочка специализированных действий, направленных на создание результата, то ее участниками являются сотрудники одного или нескольких подразделений. Это — профильные специалисты, количество и иерархия которых установлены в функциональной оргструктуре компании. Так, сотрудники производственного цеха последовательно передают продукт от одного участка на другой, изменяя его на каждом этапе.
 
Поскольку проект уникален, он требует отдельной команды, которая собирается один раз. И иерархия, и взаимодействие устанавливаются оргструктурой проекта.
 
Отсюда вытекает следующая особенность процессно-проектного управления.

ОДИН СОТРУДНИК — ДВЕ РОЛИ

Поскольку проекты в компании зачастую выполняются силами своих же сотрудников, здесь и возникают сложности: и конфликты, и перегруженность сотрудников, и их недовольство. В связи с этим, есть мнение, что на таких сотрудников ложится двойная нагрузка: функционал в процессе и роль в проекте. Вот на этом этапе особую важность приобретает умение договориться между менеджером проекта и непосредственным функциональным руководителем сотрудника и рационально спланировать ресурсы сотрудника (временные, в первую очередь) между двумя видами деятельности – процессами и проектами.
Как видим, проекты и процессы — это разные структуры и виды деятельности, но они не только могут, но и должны протекать одновременно в компании. Но недостаточное понимание топами особенностей процессов и проектов приводит к неразберихе, к конфликтам и кризисам, к сопротивлению отрудников при реализации этих концепций в деятельности компании.
 
Более того, они не только не исключают и не заменяют друг друга, скорее, наоборот, эти подходы тесно связаны между собой и дополняют друг друга. При этом процессный подход направлен на стабилизацию бизнеса и его результативность, тогда как проектный, используя существующие в компании процессы, совершенствует бизнес, улучшает его результативность и повышает эффективность.
Могут ли процессы компании быть стабильными, постоянными и не меняться долгие годы? Могут, но тогда такая компания долго на рынке не продержится. Для развития процессы должны обновляться, улучшаться. При реализации проекта процессы (один или несколько) могут и должны поменяться в лучшую сторону, или появятся новые процессы.
 
Вот и получается, что проекты и процессы протекают в связке, один без другого — невозможно рассматривать. В этом и состоит один из ключевых навыков успешного руководителя — системный подход к управлению. Умение объединить разные подходы в один, взять из каждого подхода лучшее и адаптировать к реалиям компании. Не отвергать предыдущие результаты, потому что появилась более новая модная концепция, а интегрировать и усовершенствовать.
 
Успешных вам проектов и эффективных процессов в компании, которые приведут к достижению задуманных целей бизнеса.